根據上面的約定，對企業工作流程重構的問題主要從兩個不同視角進行了研究。一個是站在上游企業（如供應商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業（如制造商）的訂貨需求的業務流程的變化，即供應商-制造商關系; 另一個是站在下游企業（如制造商）的角度觀察向上游企業（如供應商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應商關系。因此，討論的重點是一個企業的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。
紹興物流基于傳統管理模式的企業業務流程模型，一般環境下的企業間完成供需業務的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論，我們對企業間的業務流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業經營中的某些典型業務，比較不同業務流程下的交貨周期、生產成本及資源利用率等問題，從而揭示供應鏈管理環境下的企業業務流程重構的重要性。
首先，讓我們考察企業從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產計劃這一階段的業務流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業。當然，也有些企業是自己通過市場預測和市場調查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數量、交貨期等先由企業的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產管理部門。生產管理部門接到任務后，再制定生產計劃、安排生產任務。如果倉庫里有存貨，則可直接發給用戶。如果沒有庫存則要根據計劃組織新的生產，經過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業務要經過多個部門，而且在每個部門內還有多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產周期有關，而且與整個流程的各個業務點上所消耗的時間有關。
其次，讓我們考察制造企業和供應商之間的流程關系，著重考慮生產部門-物資供應部門-供應商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現行的這一階段的業務流程是：首先是生產管理部門根據銷售部門傳來的指令，制定生產計劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應部門審查并制定相應的采購供應計劃，最后再由采購供應部門向供應商發出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應。制造商接到供應商的貨物后，進行驗貨和辦理入庫手續，然后再由制造部門按生產計劃領料進行生產，最后再把完工產品發給用戶。如果制造商有現有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發送給用戶。在現有技術條件下，制造商與供應商之間的業務通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費的時間較多，生產提前期較長。生產提前期長的結果之一是增加了生產與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中，為了避免發生缺貨情況，采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系數。雖然安全性增加了，但企業也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業的經濟效益。
業務流程效率的高低直接影響企業的競爭力。但是，現實中的企業不可能對每一種可能的業務流程都進行實際驗證，因為那樣要花費大量的時間和資金，而且現實中的市場競爭也不允許企業去做這種試驗。因此，為了對該業務流程的效果進行評價和分析，避免企業在實際運行中出現問題，目前較多的是采用計算機流程仿真軟件對各種流程進行仿真運行，從仿真運行的統計數據評價哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業務流程績效的比較分析也是采用這種方法。
