通過以上對不同業務流程的模擬分析，可以看出在供應鏈管理環境下，應該重新考慮企業的業務流程。如果一個企業成為供應鏈中的一個結點企業，但還沿用傳統的業務流程，那么采用供應鏈管理模式帶來的優勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現出供應鏈管理的先進性，使企業失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應鏈管理這一新生事物，企業的決策者不僅要深刻理解其本身的實質內涵，而且還要研究實施供應鏈管理的正確運作模式，這樣才能把供應鏈管理的潛在效益發揮出來，企業才能真正獲得收益。進一步地，整個供應鏈才有可能獲得較大的競爭力。某些企業出現了嚴重虧損，究其原因，一是這些企業首?quot;虧在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰，不積極參與市場競爭，思想觀念落后; 二是這些企業缺乏活力，機構臃腫，冗員多，資源浪費嚴重; 三是忽視科技進步（包括技術和管理兩方面）對提高經濟效益的作用，習慣于老一套，對新的東西產生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產技術和管理方法因為要改變某些人的工作習慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責這些新的東西不符合國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業來說，要想提高自身競爭力，應該吸取供應鏈管理和企業流程重構等理論的精華，深化企業內部改革。具體對策如下。
1. 轉變思想觀念
企業要認清當前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經濟全球化的發展，進入中國的外國企業會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應對外來企業的挑戰已是每個企業必須認真面對的現實。企業要進一步認識到，市場經濟體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業的生產經營思想活動要圍繞市場去進行。那種在計劃經濟體制下養成的思維方式必須徹底改變。
2. 系統分析企業現行管理模式
BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應鏈管理和依據BPR進行企業流程重構，首要的任務之一就是分析企業現行管理模式存在的問題。BPR的原則之一是需求牽引，具體用于供應鏈管理模式時，就是找出當前的管理模式與業務流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。
3. 理解供應鏈管理的實質
任何一種業務流程都是為實現一定企業職能而設計的。要想設計出適合供應鏈管理要求的業務流程，首先必須真正理解供應鏈管理的實質。我們認為，供應鏈管理模式與傳統管理模式的區別之一，就是前者可以實現主動進入需求方的工作進程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動，而傳統的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產（銷售）。因此，供應鏈管理是一種主動進取模式，而傳統的管理是一種被動接收模式。相比之下，前者的響應速度要比后者快得多。了解了供應鏈管理的這一特性，新的業務流程設計就有了出發點。
4. 在電子商務支持下構建供應鏈管理業務流程
IBM公司將供應鏈管理定義為借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業的效益。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務實現企業間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因為電子商務是21世紀企業活動的一種主流形式，在這上面建立供應鏈網絡，借助電子商務的技術平臺實現供應鏈管理，對企業來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應鏈管理環境下的業務流程系統，應該考慮電子商務的影響，應該把電子商務作為實現供應鏈管理模式的一種工具。如果企業間或企業內各部門間的信息交流還停留在傳統的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構的業務流程也沒有多大的意義。
5. 基于供應鏈管理的企業流程與組織重構
正如本章開始所述，傳統的企業業務流程建立在工序細分和工作簡單化、專業化基礎之上的。與之相應的企業組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結構。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協調與溝通工作，有限的人力資源和時間都消耗在不能創造價值的協調工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據以上的研究結果，企業應該根據供應鏈運作的要求，根據本企業在供應鏈中的角色，重新設計和構造企業的業務流程。
